运维管理之绩效面谈

绩效面谈Performance Evaluation Meeting(PEM)，有如下关键点

概述

  • 关键点
    • 道德：公正
    • 沟通：对事不对人，避免陷入细节
    • 效果：相比承上、更重启下，要正向、不要压迫
  • 流程
    • 整体
      • 准备，开场、说结果、谈原因、要反馈、谈发展，结束
    • 准备
      • 评价(最关键)
    • 开场
      • 今天聊聊绩效
    • 说结果
      • 跟去年一样，绩效分ABC三挡，A x%、C x%，基准金额x个月、基准系数x
      • 给到你的绩效是B，系数x
    • 谈原因
      • 目标完成度
      • 个人表现
    • 要反馈
      • 对于绩效结果你怎么看？
    • 谈发展
      • 反问要点
    • 结束
      • 年终奖01.xx周x发放，注意查收
  • 效果
    • 绩效沟通，连接两个考核周期，相比承上、更重启下
    • 绩效沟通完成后，效果应该是正向的、避免压迫式沟通。如低绩效员工、让他找到改进的希望，高绩效员工、鼓励他继续保持奋斗

样例

今天聊聊绩效。

综合这一年的表现，给到你的最终绩效是B、系数0.8，折合到年终奖是1.6个月，预计02.07晚上发放。

我先讲讲绩效逻辑。你这边有些地方做的挺好，比如XX，期望能继续保持。另外，也有一些改进建议，包括YY，新的一年需要着重改善。

对于这个绩效结果，你有什么看法？[交互过程，避免陷入细节]

对于接下来的工作，你有什么想法？[简单交互]

没问题的话，今天聊到这里。加油。

以下是绩效面谈的详细流程。

目标

  • 沟通员工绩效，履行管理义务
  • 帮助员工成长（此项存在感弱，一般放在目标总结或规划设定阶段）

原则

  • 道德底线: 公正，君子慎独
  • 沟通方式: 真诚，对事不对人

流程

  • 准备，开场，说结果，讲原因，要反馈，谈发展，结束
  • 面谈耗时30分钟左右

要点

  • 准备
    • 心态准备
      • 面谈是管理义务
    • 约定时间地点
      • 提前订会议室，避免公共空间
    • 材料准备: Review员工的OKR结果，差异化准备
      • S/A: 达成发展共识。准备亮点事项、要有精确例证，沟通以了解发展意愿为主
      • B: 达成绩效共识。准备达标事项、要有精确例证，洞察可提升的点
      • C: 达成绩效共识。准备不达标的事项、要有精确例证，沟通以问题改进为主
    • 评价: 这一步决定了面谈质量
  • 开场
    • 营造舒适氛围
      • 一句话拉近距离。eg. 小明，一晃你来公司已经2年了吧/我对你最深的印象是皮实
    • 说明沟通目的
      • 一句话切入主题。eg. 接下来，我们回顾下上半年的工作
    • 对齐绩效标准
      • 一句话简述等级，降预期。eg. 今年的绩效等级依然是SABC，其中
      • S业界标杆、无出其右
      • A业界前列、公司前列
      • B平均水平，分B+、B-
      • C落后、可能会被淘汰
  • 说结果
    • 对过去的付出表示感谢
      • eg. 根据绩效结果，差异化表述
      • S/A: 小明，感谢你过去在 XX 项目上的出色表现，XX 的结果比预期还要好
      • B: 小明，感谢你过去在 XX 项目上的贡献，让 XX 结果达到了预期
      • C: 小明，感谢你过去在 XX 项目上的努力，但在 XX 结果上还有一些差距
    • 说明绩效结果评出原则
      • eg. 按照公司规定，绩效结果综合了目标完成、个人表现等情况，是组织管理的综合判断
    • 告知绩效结果
      • eg. 你的绩效结果是 X
      • eg. 你这边的绩效结果是X，系数为X、绩效奖金预计02.10发放
  • 讲原因
    • 大原则
      • 感谢贡献、肯定努力、指出不足
      • 根据绩效结果，差异化表述
        • S/A: 倾听、了解其发展意愿，戒骄戒躁
        • B: 重点说明符合预期、组织认可，如有分歧 要先倾听、后发表意见
        • C: 重点说明问题和不足，目标完成、个人表现，明确要改进的问题
    • 目标完成
      • 挑战性
      • 完成度
    • 个人表现
      • 红线项: 是否触犯底线(客观)
      • 投入度: 工时(客观)
      • 贡献度: 负责事情的重要程度
      • 协作性: 团队管理角度的评价
      • 成长性: 个人成长
  • 要反馈
    • 倾听员工诉求
      • 目的是发掘、处理分歧
      • eg. 一句话转移主题。小明，对于绩效结果 你怎么看？
  • 谈发展
    • 对规划
      • eg. 一起讨论、检查下新规划，帮识别出要点
    • 给建议
      • eg. 只针对核心问题给建议，最多两条
    • 常规思路
      • 分析原因、发现短板、赋能改善(这一步通常会在绩效评估前做)
  • 结束
    • 以鼓励结束。期望、信心、支持

其它

  • 反馈要避免细节
    • 管理者要思路清晰，避免被带入细节问题
    • 如果发生了细节，要尽快识别和止损。如，切换另一个话题
  • 沟通对事不对人
    • 包括谈话内容、谈话方式
    • 坏的谈话方式如: “故意”不接电话、”总是”上午迟到
  • 低绩效员工要点
    • 邀请HR同聊，协助
    • 沟通技巧: 让员工感受到你的真诚、客观、公正和对事不对人，感受到你愿意提供辅导和帮助
      • 肯定努力与付出
        • 提供具体事实认可努力 “我看到你在…上花了很多时间，说明你很努力”
        • 提供具体事实说明做的好的方面 “在XX方面你的工作结果很好，达到预期”
      • 回顾要求，明晰差距
        • 用具体事实指出与期望相比的差距 “计划是…结果却是…“，”这方面你确实尽力了，结果却不尽人意”
      • 分析问题背后的原因
      • 明确下一步的改进计划


Prev     Next